Погружение в бизнес как бизнес-процесс

Процессный подход к любому вопросу – универсальный инструмент.
Сложнее всего выстроить процессы в правильном порядке.

«Окунаться в работу» можно по-разному. Владелец компании может не спать ночами, проводить в офисе и на производстве сутки напролет, тотально контролировать все процессы и бояться делегировать полномочия топ-менеджерам. Но при этом эффективность бизнеса вовсе не гарантирована.

Есть и другая стратегия. Намечаешь цели, поручаешь ключевые процессы генеральному и финансовому директорам, а потом спрашиваешь с них по результатам.

Это уже шаг к процессному подходу. С другой стороны, теперь процессы зависят не от вас, а от ваших замов… решиться на такое непросто.

ПРИМЕР. Крупный дистрибьютор фармацевтики в городе реализует лекарственную продукцию, в том числе импортную. Руководство компании обратило внимание, что часть товара лежит на складе, денег не приносит и только место занимает, да еще идут проценты за кредит. Стали разбираться: почему товар залеживается? Выяснилось, что пока на лекарство нет сертификата, его нельзя пускать в продажу, а процесс сертификации не управляется никем. То возникают задержки из¬-за ошибок в документах, то нет водителя, чтобы эти документы отвезти в соответствующие инстанции... именно этот процесс (сертификации) оставался без внимания.

Важно, чтобы процессы выстраивались «от самых низов», где образуется первичная информация, в натуральных единицах измерения, до верхушки в виде консолидации финансовых данных.

С чего же начать? Как построить систему управления компанией через бизнес-¬процессы?

Все опять строится… через людей.

ЭТАП 1.
«ОТВЕТСТВЕННЫЙ МЕТОДИСТ»

• сформулируйте цели своего бизнеса. Причем не так важно, в каком именно виде: Карты ССП, дерева целей или своем, произвольном. Но цели должны быть;
• назначьте ответственного за регулярный обзор, описание и оптимизацию процессов. Все изменения должны проходить строго через него, по одной и той же методологии описания. Когда в компании начнет функционировать, скажем, более трех формализованных процессов – пора выделять самостоятельную штатную единицу, этакого «бизнес-архитектора».

ЭТАП 2.
«АВТОРЫ­ИСПОЛНИТЕЛИ»

1. На выполнение каждой из целей определите по четыре бизнес-процесса:

• планирования достижения цели;
• собственно исполнения тех действий, которые ведут к цели;
• учета и контроля результатов движения к цели;
• анализа и корректировки своих действий при отклонениях от курса к цели.

2. Опишите каждый из выделенных бизнес-процессов. Для этого определите:

• кто будет основным потребителем результатов данного процесса; – так называемые «клиенты процесса». Помните, что клиенты у процессов могут быть как внешние (покупатели, поставщики, банки, государство), так и внутренние (смежные службы или предприятия внутри холдинга);
• какие свойства результата (продукта) процесса важны для его клиента;
• какая ситуация будет стартовать выполнение процесса, а при каком состоянии процесс будет считаться завершенным («границы процесса»);
• кто будет ответственным за выполнение и результаты процесса. Этого сотрудника называют «Владельцем процесса». Если процесс небольшой, то он, скорее всего, будет и основным исполнителем данного процесса. Если же мы говорим о сложной цепочке действий в крупной компании, то часто это – кто-то из функциональных директоров.

ПРИМЕР. Одна логистическая компания сначала сама занималась перевозками, а потом пыталась организовать склады. Взаимодействие с клиентом становилось неэффективным. И тогда они решили от своих активов избавиться: отказались от транспорта и складов и стали логистическим интегратором, который использует чужие услуги и собирает их в единую цепочку поставки для своих заказчиков. Логистическими услугами занимаются многие. Основное преимущество этой компании заключалось в том, что они могли обеспечить перевозку наиболее дешево за счет экономии на таможне. Основными клиентами у них были те компании, которые возили товары из-за границы и хотели минимизировать затраты на логистику.

Когда Россия стала готовиться к вступлению в ВТО, компания пришла к выводу, что если это произойдет, таможенные процедуры упростятся. Высока вероятность, что они уже не смогут давать выигрыш по стоимости услуг. Потеряв это конкурентное преимущество, они стали анализировать потребности своих клиентов. В итоге пришли к выводу, что, помимо стоимости, важен еще и срок доставки товаров (сейчас на рынке логистических услуг своевременная доставка – как форс¬мажор).

Они выявили достаточно значимый сегмент потребителей, которым не требуется большая экономия на логистике: они хотят обеспечить доставку материалов или товаров в срок, с определенной регулярностью, которая связана с циклом оборачиваемости. Плюс ко всему есть еще ряд компаний, которым нужна доставка товаров к определенной дате. Например, фейерверки после Нового года никому не нужны. Таким образом, эта логистическая компания решила сделать ставку на конкурентное преимущество – доставка точно в срок или к определенной дате. При этом меняется весь алгоритм обслуживания клиентов. Огромную роль играет работа диспетчеров — они оперативно и четко передают информацию о движении груза. А также нужен четкий бизнес-процесс по материальному обеспечению грузов — оплата портовых, таможенных и прочих сборов, работ по его перевалке и т.д. От того, оплатила ли бухгалтерия все эти сборы, зависит, пройдет груз вовремя или нет. Поэтому в бизнес-¬процессе все действия бухгалтерии по каждому контракту четко расписаны. Тогда груз может пройти без задержек.

3. Опишите собственно логику процесса – что в нем будет происходить. Существуют разные техники описания процессов. Один из наиболее удобных – «событийно-функциональная диаграмма». При этом подходе все возможные действия в процессе представляются в виде чередующейся последовательности событий и связанных с ними функций. Например, подана заявка на денежные средства (событие) – надо проверить соответствие ее утвержденному бюджету (функция) – заявка проверена и выявлено, что она сверх бюджета (событие) – необходимо утвердить сверхнормативную трату у вышестоящего начальника или отклонить заявку (функция) и т.д.

4. На каждую функцию бизнес-процесса назначьте исполнителей, определите необходимые им ресурсы, время на выполнение и прочие значимые параметры.

5. Описав процессы «как они есть», имеет смысл их регулярно оптимизировать. А относительно чего оптимизировать? А вот здесь надо вспомнить клиента процесса и его требования к результатам. Если критически важны сроки получения результата, то оптимизировать процесс надо по скорости выполнения функций. Если процесс должен быть прост и понятен, то имеет смысл максимально сокращать количество функций, условий и возможных комбинаций в нем. И так – по каждому требованию.

ПРИМЕР. У одного крупного дистрибьютора алкогольной продукции торговые представители делают заказы в режиме он-лайн через КПК, приехав в офис клиентов. При этом они не тратят время на поездку в свой офис и обратно. Иногда это помогает сэкономить целый день, если клиент находится за 150 км от Москвы. Руководитель понимает: лучше пусть мерчандайзер целый день проведет «в поле» с карманным компьютером, но он сможет правильно посчитать заказ и прибыль от него. Затраты на технику с лихвой окупаются за счет экономии времени и бензина на долгие разъезды.

6. Описанные процессы закрепите в «Положении о бизнес-¬процессах». Далее: представьте свои процессы с точки зрения потока информации и задач, передаваемых от сотрудника к сотруднику при исполнении их функций.

Это и есть исходные данные для системы электронного документооборота, о котором так часто пишут и говорят. Без точно сформулированных данных любая система теряет смысл.

И, НАКОНЕЦ, ГЛАВНОЕ: ПОСТАРАЙТЕСЬ ВЫБРАТЬ КОРРЕКТНО РАБОТАЮЩИЙ ПРОГРАММНЫЙ ПРОДУКТ И НАЙТИ ЛЮДЕЙ, СПОСОБНЫХ ЕГО АДМИНИСТРИРОВАТЬ. ХОТЯ… ПОЛЬЗУ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫ ПОЧУВСТВУЕТЕ ГОРАЗДО РАНЬШЕ, КОГДА ВСЕ ПРОЦЕССЫ ПРАВИЛЬНО УЛЯГУТСЯ В ВАШЕЙ ГОЛОВЕ.

Оптимизация бизнес-процессов жизненно необходима!

Сергей Дубенков, генеральный директор «ЛАНИТ-Поволжье»

Действительно, правильная организация бизнес-процессов – один из важнейших элементов эффективного управления любой компанией.

Повышение эффективности предприятия, как сложной системы, требует ее рационального построения. Потенциал компании оценивается согласно системе сбалансированных показателей, которая включает в себя финансовые результаты, лояльность клиентов и сотрудников, а также организацию бизнес-процессов. Грамотное описание бизнес-процессов позволяет их моделировать, автоматизировать, своевременно выполнять и контролировать. Благодаря этому организация начинает работать, как четко отлаженный механизм.

Мы на практике ощутили насколько полезно анализировать, документировать и прописывать, как минимум основные бизнес-процессы, происходящие в компании. Так, мы смогли выявить «узкие места», устранить избыточность и нерациональность, уменьшить затраты, повысить эффективность управления организацией. Регулярный анализ происходящих бизнес-процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации в нашей организации поручена отдельному сотруднику, бизнес- архитектору, который  вовремя заметит возникающие трудности и предложит оптимальную схему выполнения функций.

Только так, по нашему мнению, с постоянным анализом происходящих бизнес-процессов и их гибкой корректировкой в соответствии с меняющимися условиями, возможна стабильная работа и развитие фирмы в современном мире.